近几年，福州崛起的小餐饮品牌已高达近百个。有的品牌在全国各地开出超万家门店，在中国餐饮界甚至掀起了
备受瞩目的这种“福州模式”，有望晋升为“中国模式”，也是在福州这片沃土上孕育而生。
因此，福州被誉为“连锁小餐饮之都”。接下来，让我们一同深入探索，福州这片宝地所孕育出的“福州军团”。
走访华莱士、周麻婆、小叫天、塔斯汀等在内的三十多家福建省连锁餐饮企业后发现，福州餐饮品牌连锁化发展受益于以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙模式”。
“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合伙商业模式是脱胎于传统特许经营和直营模式的、更加适应福建小餐饮企业加快速度进行发展的新型经营模式。
公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体，企业来提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。
对内众筹指餐饮企业将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等；小叫天的优秀员工、主管及店长占比大概20%左右；淳百味门店店长平均持有80%的股份，有些甚至达到100%股份，实际做到“成人达己”。
同时，福建省连锁餐饮企业针对员工资金不足问题，提供向公司申请贷款的权利，形成内部融资机制，规避外部长期资金市场融资存在的信息不对称问题，提升能力。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家；草本汤赋予房东“投资者”的角色，房东能够准确的通过他们的意向和能力选择参股投资，大幅度减少了涨租的风险。
通过股份共享，把一次性的合作变成更具稳定性的合作，实现“共担、共享、共创”目标。
餐饮连锁经营的重点是“标准化”，员工的强流动性也是餐饮的掣肘。而“门店众筹、直营管理”的独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现快速复制和扩张。
把门店“变小”，投资“变小”，成本“变小”是福州小餐饮带给我们的学习点。
11月26-27日，餐饮O2O组织《福州合伙制餐饮研学营》，走入华莱士、塔斯汀、周麻婆、朱富贵、淳百味、草本汤、舞爪、倔爷等8家餐饮品牌，深挖福州餐饮合伙人模式的背后逻辑。
未来想要加快速度进行发展的企业，一定是想办法把员工变成合伙人，比如喜家德（358合伙机制）、1500+米村拌饭（三制合一）、西贝等头部品牌都有一套员工合伙的机制。
2000年，华怀庆与兄长华怀宇为了创业，集资在福建师范大学开设了第一家华莱士。然而，他们当时并不懂大学生市场，试图模仿肯德基销售汉堡，并开设了300平米的店面，梦想着将华莱士扩张到20家门店，让每位员工都能拥有一辆捷达。
但现实远比梦想残酷，几个月的努力赚来的钱连房租都不够，高昂的价格也使得客流稀少。
痛定思痛后，他们开始意识到必须走出自己的道路，不能盲目跟随麦当劳和肯德基。
在门店方面，华莱士选择了小店模式，将店面控制在80-150平米，并取消了儿童乐园； 在定价上，华莱士采取10元3个汉堡低价策略，找到了撬开市场的突破口； 在经营层面，采取让“员工参股、共同经营”的合伙制模式； 在竞争方面，华莱士选择下沉市场，避开一线城市的激烈竞争，深入更广阔的空白市场； 在选址上，华莱士避开了热门商圈，而是选择靠近住宅区和校园的区域，以吸引更加多的年轻消费者； 在设备和装修上，华莱士实行统一采购、设计和装修，通过流程化解决共性问题，减少相关成本，以此来实现低价策略。
这种平价定位和强大的成本控制能力构成了华莱士独特的商业模式：“低价汉堡+小店模式+小镇经济+合伙经营”。
华莱士因此实现了快速的规模化增长。2005年开始向省外扩张，2010年门店数量突破1000家。2013年，门店数量超越4200家。
2020年突破1万家，而到了2021年，这一数字超过1.8万家。截至2024年10月，华莱士已拥有超过2.4万家门店和十万名员工。
华莱士的合伙制是怎样的？从最早的442，到不同的发展阶段采取怎样的合伙模式来驱动？数字化系统如何支撑万店运营管理？11月26-27日，餐饮O2O《福州合伙制餐饮研学营》走入华莱士，培训和数字化2位负责人给你答案。
塔斯汀于 2017 年在福建注册成立。然而，它的梦想起航之地却是江西南昌。
2012年，魏友纯离开华莱士，联合杨克盈和二福创立了塔斯汀，在南昌开设了首家试验店。
最初，塔斯汀卖的不是汉堡，而是披萨，主打手擀披萨（手擀汉堡的灵感原型）。但这一模式并未掀起太大的波澜。
直到2017年，塔斯汀从“披萨”单品类战略转变为“披萨+汉堡”双轮驱动模式。
2019年，塔斯汀推出“超级汉堡”概念，明确“做中国人自己的汉堡品牌”定位，设立“百店前行”目标，并将“超级汉堡”更名为“中国汉堡”，开创“中式汉堡”新品类，启动“东方味觉觉醒计划”。
自此，塔斯汀开始展示出惊人的增速。2020年初，门店不足百家，年底破500家，2021年破千，2022年超过2000家，2023年达到3763家，2024年10月更是斩获了7900家门店，覆盖全国26省271地市，增速堪称“业内奇迹”。
塔斯汀如何在短短五年内从汉堡界的“无名小卒”一跃成为门店数量逼近肯德基的巨头？
尽管肯德基和华莱士在此过程中对汉堡进行了本土化的探索，但整体上仍以美式口味和饮食方式为主，并未完全依据国内大众消费者的普遍口味去设计汉堡、升级产品以及构建品类矩阵。
而塔斯汀的出现彻底改写了这一格局。为了让汉堡更契合国人的口味，它付出了诸多努力。
制作堡胚时，采用48小时冷发酵的面团，历经“擀、撒、抻、烤”四个步骤精心制作。为此，推出手工现擀汉堡胚，不仅嚼劲十足，还带有独特的芝麻香味。
例如，麻婆豆腐风味、鱼香肉丝风味的汉堡，将中国传统的家常菜巧妙地搬进了汉堡里；还有北京烤鸭风味的汉堡，完美融合了烤鸭的甜香、葱丝的辛香和黄瓜的清爽。
除了汉堡，塔斯汀还提供了众多中式小吃，诸如荆楚尖叫翅尖、啃定好鸡脖、欢喜全翅等。
据数据显示，在人均消费排名上，六家主流汉堡品牌中，肯德基以34.43元高居榜首，汉堡王和德克士紧随其后，均价约30元。麦当劳以27.81元位列其后，而塔斯汀和华莱士则以不到20元的均价排在末位，分别为19.22元和18.98元。
其实在定价方面，塔斯汀暗藏些“小心机”。刻意将定价卡在麦肯和华莱士的中间地段，低于麦肯，稍高于华莱士，和这些巨头在价格上有所区别。
但为让粉丝选择自身，而非华莱士，它凭借中式的汉堡口味、国潮化的装修来弥补这点，进而吸纳麦当劳、肯德基与华莱士之间市场空隙的存量客群。
一是采用本土化食材，这些食材在国内市场供应充足且价格相比来说较低； 二是充分的利用社会化媒体和线上外卖平台做营销推广，大大降低获客和推广成本； 三是密集开店，形成规模效应，从而在与供应商谈判时拥有更强的议价能力，降低采购成本； 四是选择在下沉市场开店，采取“农村包围城市”的竞争策略，逐步降低了租金和扩张成本； 五是主打小店模式，门店面积控制在60-100平米之间，有实际效果的减少租金和人工费用。
在竞争方面，塔斯汀主攻下沉市场，避开一线月多个方面数据显示，塔斯汀门店分布中，三线%，四线%。
塔斯汀快速地发展的密码是什么？如何超配市场与数字化部门？怎么样玩转合伙与加盟？11月26-27日，餐饮O2O《福州合伙制餐饮研学营》第3次走进塔斯汀总部给你答案。
成功转型的淳百味，冲破了沙县小吃边缘化的束缚，踏上了连锁化、规模化的发展快车道。如今，它在福建、浙江、湖南、湖北等地成功开设了逾500家门店，一举成为沙县小吃领域的领军品牌之一。
一是对沙县小吃进行深度升级改造，使其符合连锁化和品牌化的标准； 二是采用单店股权合伙与连锁直营管理相结合的模式，充分释放了组织的潜能。
在百余种沙县小吃中，淳百味用尽心思挑选出人气高、销量大、复购强的35款经典小吃，并按照拌面、扁肉、炖罐、锅贴进行了品类细分。
为进一步丰富产品线，提升客单价，覆盖早中晚时段，淳百味后续还引入了“米饭、汤面、蒸饺”三大系列。
，最终采用“爱马仕橙”与白色搭配的高级配色，并在店内配置了客家土楼造型的吊顶、古朴庄重的小吃台等元素，成功摆脱了沙县小吃低端、混乱的旧形象标签。最后，淳百味丰富了门店模型，以覆盖多个消费区域
若说它为啥能实现从100-500家的跨越式增长，这时因为它采用了单店股权合伙+连锁直营管理
但你要成为合伙人，必须要加入其员工体系，成为淳百味的员工，接受长达2个月的培训，若考核合格，则可持证上涨。
为了进一步释放组织潜力，淳百味会将单店的股份最高80%让利给单店的经营者（即店长）进行投资
为了防止“股东”持股过多，脱离总部管控，在这一机制运营三年后，淳百味的创始人张万又提出了“十分之九
内部问诊”，帮业绩不好门店提升业绩，问题解决后，小队成员可获赠新增一半的利润，作为报酬。凭着一连串的组织设计，淳百味充分释放了组织潜能
降低了扩店成本，提高了门店存活率，也逆转了1个月关店40家的颓势，发展到500家门店。
淳百味怎么来实现行业头部目标？创新连锁经营模式是怎样的？如何提升使用者真实的体验？11月26-27日，餐饮O2O《福州合伙制餐饮研学营》再次走进淳百味总部，创始人张万和给你答案。
除了以上3家重点企业，我们还将考察周麻婆（200+家常菜合营连锁）、舞爪 （卤味网红、小吃新模式）...等4家餐企，由于篇幅原因下次展开介绍。
餐饮O2O标杆游学营的最大特色是游+学，不仅走进企业与创始人和负责人深度学习，更配有导师队伍随车全程复盘学习。
原华莱士培训总监、致胜餐饮培训创始人谢凡，餐饮O2O特约导师、万店连锁顾问常永兵
当然，还有餐饮O2O联合金小蜂的合伙制升级课程《合伙制度+赛马制+师徒制，三制合一激活组织》