近期，由世界中餐业联合会、央广网、红餐网主办的一场超千家餐饮品牌创始人的思想盛会——“第四届中国餐饮品牌节”在广州完美落幕。
作为全球企业战略咨询企业代表，里斯品类创新战略咨询受主办方邀请出席，品类创新之父、里斯品类创新战略咨询全球CEO兼中国区主席张云以主题为《品类创新，怎么样打造世界级中餐品牌》做全体大会开场演讲，向与会者分享了中餐打造全球品牌的四大瓶颈及打造全球品牌的五大要点。
本文为品类创新之父、里斯品类创新战略咨询全球CEO兼中国区主席张云在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。
今天中国的经济遇到了比较低迷的状况，很多行业都遇到了非常内卷的竞争，餐饮也遇到了很大的挑战，增长乏力。
非常有幸，里斯的十几个伙伴，都是各个行业的增长冠军、增长王。他们是怎么实现增长的？企业如何真正地实现战略性的增长？我今天和大家伙儿一起来分享一些里斯的最新思考和实践。
“品牌就是消费者心智里面某一个品类的代表，花了钱的人这个品类有需求的时候首先想到你，你就是一个品牌。”这个观念经过十几年的传播，影响了很多的企业家。
但很多企业家把品类搞错了，有企业家曾跟我说，自己要打造一个代表湘菜、代表粤菜的品牌。我对大家说，“菜系”是伪品类，中国八大菜系是行业概念，不是消费者的概念。
今天问消费者哪个品牌能代表川菜、粤菜，应该还没有哪个品牌能代表，也永远都不可能出现这个品牌。因为菜系是非常宽泛的概念，在顾客的心智里面不可能会产生真正代表性的品牌。
就像川菜里面的一个小分支——火锅，已经有几千亿规模了，火锅的范围也已足够大，足够宽泛。后来的火锅品牌，要实现创业成功，都只能在火锅的基础上做分化、创新。
今天，代表火锅这个品类的机会已经不存在了。真正成功的可能是羊肉火锅、鱼头火锅、牛肉火锅、毛肚火锅、美蛙火锅、海鲜火锅、服务好的火锅……
某领先餐饮企业的创始人曾说过一句话：“宁占大，不占小”，是说占一个大的品类，就能做更大的生意，但这恰恰是最糟糕的选择。
实际上，想占大，只会小。我们正真看到有很多规模很小的餐饮品牌，他们在区域里，很难发展成全国、全球品牌，都是品类选得很大，但企业却做不大。
只有把小的品类放大，才能做大。当然，这个“小”是相对的，还是要在主流市场，有广普、潜在的需求。
餐饮最重要是什么？美味。这句话有错吗？没有错。错的是把“美味、好吃”当作手段，向消费者传播、宣传，希望在消费的人那里占据“好吃”的定位。
把“好吃”作为定位是最糟糕的选择。因为好吃、好喝是餐饮的基本属性，你做吃的要是不好吃，连竞争的资格都没有。你必须要把产品做好吃，但是你不能用它来跟消费者做沟通，因为好吃作为定位和顾客的心智模式是冲突的。
没有一家公司会说自己不好吃，你说自己好吃，消费者认为是夸夸其谈。消费者的心智需要一个更加具体的概念，你为什么好吃？怎么好吃？
就像一个企业宣传自己的产品质量很好，这是和好吃一样的废话。那怎么建立质量好的认知？最近我们接触了广东的一个企业叫“日丰管”，它有句话叫“管用五十年”。“管用五十年”比“质量好”这句话的效果好一百倍。所以建立好吃的认知必须要依托具体的概念，要回到消费者的认知。
再比如，老乡鸡的“180天纯正土鸡”、费大厨的“坚持大厨炒”。用矿泉水炖的180天纯正的土鸡，好吃。坚持大厨炒，自然也是好吃的。所以，空谈好吃只是一个口号，想建立好吃的形象还是要有具体的、差异化的概念。
现在的潮流特别多，企业要分清楚哪些是潮流，哪些是趋势。潮流过两年就没有了，趋势一直都存在。这是最重要的增长问题，也是最重要的战略问题。
今天有什么潮流？比如说国潮，大家认为所有的餐饮品牌都要跟“国潮风”，但是这能不能成就长期的餐饮品牌，我认为很难。这种共性的东西，属于所有中国品牌，每个餐饮品牌都可以沾光，所以国潮是一个潮流，不会是趋势。
还有怪味潮，各种各样新奇特的口味，制造了流量话题。螺蛳粉也是怪味，还做出了百亿级的产品品类，因为螺蛳粉不仅是怪味，它还符合了趋势。餐饮一个很重要的趋势是有料化，螺蛳粉是所有粉类产品里，用料最丰富、最多、最吸引消费的人的。奶茶、果茶也是有料，有料的背后则是好吃。
外卖潮，现在几乎每个品牌都做外卖，不做外卖，似乎品牌就做不下去。但我想说不是每个品牌、每个品类都适合做外卖。品牌不要跟风，要区分明白自己的品牌、品类到底适不适合做外卖？做外卖会不可能影响消费体验？
比如说费大厨，今年3月份在云南举办活动，讨论了能不能做外卖？我当时的建议是，不能做外卖，因为费大厨是现炒的，小炒肉的锅气一定不可以做外卖，否则花了钱的人它的体验就极差。保持品牌最重要的特点、保持产品的体验、保持自己的独特性，是最重要的。
所以说分清楚趋势和潮流很重要，潮流创造网红，但要把潮流当作战略，最后就变成了一个潮流品牌，在潮流褪去之后就消失了，而趋势品牌却能创造长红。
为了增长而增长，把增长本身当做手段，而不是因为机会，因为既定战略的发展节奏而增长。
餐饮行业我听到过一句话，说在一条街开出十家、八家店，就会显得这个品牌势能很强，品牌力、影响力很大。前 两年茶颜悦色很火的时候我去看了，我打赌，它肯定开不出湖南。为什么？
今天各个行业的企业都被新的、时髦的概念混沌了脑袋，认为现象存在即合理。我们要 回归到一 个基本的商业逻辑 ，就是供求关系。 供求关系是什么？你开一家门店分流了十倍的人，短期来看好像很火，但是长期如何持续？我认为这是一个非常大的问题，这在餐饮行业是一个怪现象。
这会产生什么效应呢？我们叫“呼拉圈效应”，即一段时间大家都在摇，摇一段时间觉得没有意思了，大家都不再摇了，然后就开始说坏话了，负面评价就出来了。
一个品牌、一个品类要 持续培养你的忠诚顾客、潜在顾客、真正适合你的顾客 。而不是把不适合你的、跟风路过的全部拉来。顾客都来尝试了，只会给企业造成一个假象，觉得自身非常火，实际上没有回头客，无法持续真正的增长。
像新茶饮行业，过去几年都在疯狂开店、疯狂放加盟，但开了无数的店真的创造了那么多顾客吗？其实不是，很多企业都是为了开店而开店，希望能够通过开店建立自己的势能。但最后有一天你关店的时候会发现，前面的势能已经崩塌，品牌也面临崩溃。所以，最后这个坑，还是得企业自己去买单。
“现制”是餐饮行业的根本战略定位，就是让我们消费者能够体验到现制的机制，可以体验到锅气，这是餐饮最重要的特色。
所以说，预制取代现制是本末倒置。你可以在某一些环节“预制化”，但是不能建立起预制的认知，我认为这是非常危险的。
很多事情怎么判断它是战术性的，还是战略性的？我们有一个法则叫“酒精效应”，即短期能让你看起来很火爆的，长期很有可能就是有害的。短期来看，降价很火、搞促销很火，买赠很火，但是这些都很有可能摧毁你长期的潜力。企业要持续增长，必须要在短期和长期之间找到平衡。很多企业家把长期主义放在嘴边，干的所有事情却都是短期的，那是伪长期主义。
中国市场很多品类已经卷无可卷了，但是海外还有非常大的机会，海外相当于两倍中国的市场。举个例子，我们访问了一个蜜雪冰城国内的经销商，他在国内的净利润是2个点，但是到马来西亚是10-12个点。现在蜜雪冰城在东南亚的门店越来越多，而且当地的消费者非常喜欢中国的茶饮。
里斯经常讲一个概念叫“国家心智资源”，就是我没有去过这个国家，也知道这个国家的某些东西是好的，所以这些东西出海会有先天的优势。
中国什么是好的？我们几年前跟《财富》杂志做了一个全球的消费者调研，给大家分享几个结论：
首先，海外高收入群体对中国品牌的认同度高，这意味着我们可以在海外卖贵的东西；
其次，海外年轻群体对中国品牌的认同度高，说明中国品牌未来在世界范围内，还有大机会。
说起海外中餐，有一个很有意思的现象。我们调研过海外消费者，在他们心中，中餐代表性的菜品有什么？他们首先想到的是炒饭，然后是春卷、饺子、腊味菜、火锅等，没有在座大部分企业的大部分菜品，这说明中餐在世界的认知还处于空白，这是问题也是巨大的机会。
未来5年，最多10年， 随着中国重返全球第一大经济体，中餐将迎来史上最重要的发展机会 。
如果你在品类里做到了第一，应该赶紧到全球市场去，告诉别人你是中国第一，这是巨大的强背书机会。
如果你没有做到品类的第一，也要出海，打造全球品牌。因为你在国内未来十年里面可能没有机会做到第一，所以不如先到海外去，先入为主，成为这个品类在海外的代表。
很遗憾，今天没有一个中餐品牌真正进入全球的主流市场、主流人群。海底捞没有，进入美国市场10多年仅有13家店。很多中餐品牌在海外的主要消费群体依然是华裔群体、留学生群体，但华裔只占全美不到2%的人口。品牌如果不能赢得主流市场和主流人群的青睐，这是有问题的。
宽泛是最大的陷阱。我们知道有一个商业规律，在小市场开杂货店，在大市场开专卖店。你在一个小镇上开店，肯定是个杂货店，什么都卖，因为需求有限。但是要开到全国、开到全球，必须是一个专卖店。今天，每一个主要产品都可以打造出全球品牌，比如汉堡、炸鸡、披萨、咖啡等等。
中餐曾是美国的第一大外来餐饮，排名第一。但现在美国的第一大外来餐饮是意大利餐饮，中餐为什么输给了意大利餐饮？因为品类太多，没有招牌菜，在美国市场培育了多年，现在停留在当地人印象中的主要还是春卷、炒饭等。未来，中餐里面每一个重要的产品都有机会打造成全球品牌。比如说包子，鼎泰丰已经进入了全球市场，还有面条、炒饭、火锅等。
举个例子，我们最近在做全球消费者调研时发现，美国和欧洲的消费者认为鸡爪、凤爪、辣条这些油乎乎的都不是零食。在他们的意识里，零食是玉米片甚至是炸猪皮，是香的、脆的。还有奶茶，在美国人看来，没有珍珠，没有波霸，都不能称之为奶茶。
海外市场与中国市场有巨大的认知差异，如果你不了解，到了海外绝对不会取得成功。
我在旧金山发现了一家湘菜馆，这家湘菜馆开了70年，老板看起来不到30岁。他说这家店从他爷爷起就开始经营了，店里有两套菜单，周一到周五主要卖小炒肉，卖青椒炒鸡肉，主要招待海外的消费者；而到了周末，则主要卖小炒肉，对于海外华人来说是一个湘菜馆，能吃到正宗的湘菜产品。
周一到周五，会有很多中国以外的消费者来排队，他们会觉得这家中餐馆非常正宗；周末招待中国顾客时，中国的消费者也觉得很正宗。这个做法很聪明，因为你如果简单的把左边的菜单拿去卖给中国以外的消费者，其实对海外顾客而言是很难接受的。
中国的品牌走向全球基本上都用汉语拼音，很多汉语拼音说英语的人都发不出来。之前说青岛啤酒是国际品牌，但青岛啤酒在国际市场很失败，只卖了几个亿。因为消费者根本叫不出它的名字。
所以品牌走向全球必须要改一个名字，改一个符合自己定位，花钱的人可以发好音，且能够更好传播的英文名。
今天的环境里，简单找一个差异化的概念传播越来越难了，你必须要做创新，必须要做不一样的东西。
大多数企业的成功源于一次“品类创新”，特斯拉开创了一个智能电动车的品类，麦当劳是全球第一个汉堡连锁，赛百味是全球第一个三明治连锁。每一个强大的品牌都源于一个品类创新。
全球化的本质就是本土化，打造全球品牌本质上就是面向全球市场的品类创新，不能简单把中国的产品搬到海外去，必须要重新针对海外市场做一次创新。
我最近到泰国市场走访发现，洽洽瓜子是少数在泰国能够进入主流市场、主流人群的品牌。进行本土化的包装、口味、代言人，让其成为了泰国市场上最大的瓜子品牌，也是主流零食品牌。
中餐如果能与本土化结合就能诞生了新的品类，我们面向主流的市场必须要进行新的创新，怎么保持自己的特色，又结合当地的认知和口味，这是重要的课题。
西餐也有很多好的产品，但是真正打造全球品牌必须要聚焦招牌菜。比如，麦当劳从做汉堡开始，赛百味从三明治开始……
中国的英文名不是汉语拼音“ZHONG GUO”，而是叫“China”。中国的品牌也要有这样的认识，要给自己起一个全球市场上都能行得通的英文名。
你到每个国家，看到金拱门就知道是麦当劳。因为视觉不需要翻译，全部人都可以读懂，视觉也会让品牌看起来就是大品牌。
以火锅为例，简单把中国火锅卖给全球市场是很难的，你必须要做针对海外消费习惯做创新和调整。全球化的产品，也包括全球化的口味，这是非常关键的点。有了全球化的产品，才能成为真正被全球主流市场和主流人群接受的主流品牌。
我认为，中餐是一个打造全球品牌的金矿，我们现在远远没有发掘。未来十年，中餐最大的机会之一是海外市场。
中国餐饮企业可以持续5年、10年、20年的增长路径是什么？不降价，不买流量，餐饮企业还能如何实现持续增长。
我们认为，主要是战略增长。以心智驱动，实现销量增长的同时，持续强化、提升品类心智地位的增长，这才是战略性可持续的增长。如果你的增长会削弱你的可持续性，削弱你现制的独特性，这个不是战略增长。
关于战略增长，里斯有三大路径，第一叫创品类，第二叫提心智，第三叫扩市场。
首先是创品类。 创品类的原理就是，第一胜过更好 。你成为一个品类的第一，会是更加有效的战略。
什么是品类呢？品类是认知概念，凡是影响消费者行为，影响消费者购买决策的，都可以成为一个品类。我去吃饭，一碗红烧牛肉面就是一个品类，排骨饭也是一个品类。
什么是品类创新？就是在消费者心智里面发现一个空缺，你去占住。各行各业都是如此，重要的是发现心智中的品类空缺，然后去占领。
比如你以前做火锅，现在做个不一样的牛肉火锅，从第十变成了第一。起步就是第一，然后再扩大这个品类，从“争夺第一”到“起步就是第一”，这是很重要的区别。
品牌创新方面，里斯形成了全球首个品类创新思维模型，就是品类创新的4N模型。很多企业家可能也发现了一个品类的机会，但为什么不成功呢？里斯总结了成百上千的企业发现，可能因为它们没有定义出一个新品类，没有使用新品牌，没有找到新定位，再不然就是没有建立新配称，这四大要素缺一不可。
品牌必须要找到心智的格子，找到好名字，占据格子，然后建立相应的产品、渠道、战略。
今天，全世界各个领域的领头羊、第一都是品类的开创者，这是广普实践的规律。
大多数企业不清楚自己为什么成功？格力靠什么成功？它只做空调，格力做的手机叫格力就输了，它就是换了壳的苹果你也不会买，这是认知问题和心智问题。元气森林也是，不是靠气泡水增长，而是靠外星人电解质水这个新品类增长。
今天在座的有些企业已经完成了第一次创新，代表这个品类成为第一了。但你还要持续增长，最大的问题就是你有没有办法持续的品类创新。因为任何一个品类和品牌都会遇到增长瓶颈，今天不布局，明天就会出局。
像棒约翰，开创了新鲜披萨。用矿泉水，用新鲜现制的馅料；麦当劳本来是一间杂货店，但是它的汉堡卖得最好。后来品牌就把所有的东西都砍掉了，只卖汉堡。心智模式就不一样了，起步就第一。
汉堡王主打拷的汉堡，这也是创新。还有费大厨辣椒炒肉，开创辣椒炒肉连锁；喜家德，开创虾仁水饺连锁。
布局新增长曲线，选择品类非常重要，品类的创新也非常重要，而不只是有创意。当然，搞一个没有太多前景的品类，也做不大。所以餐饮行业的创新，不成功的十之八九，很多时候都是变成一个网红品牌，火一阵子而已。
品类创新不成功，增长曲线一场空。任何行业最大的企业都是形成多品牌的大树，可口可乐是全球最大的饮料品牌，可口可乐的品牌大树有慢慢的变多的子品牌，有的是自己做的，有的是收购的。百事可乐、百胜的品牌大树也是一样的，最终会成为多品牌，但是必须要有一个主干。
第二个提心智， 长期来看，心智份额将决定市场份额。 比如在中国市场，提到高端白酒，91%的人会想到茅台，茅台的市场份额非常高，这就是心智份额决定市场份额。
第一个工具——定位。即占据品类最佳位置，成为心智首选。卖辣椒炒肉，消费者凭什么选择你？因为你是“中国小炒肉大王”。这就是定位，定位决定地位。
再比如，海底捞以服务起家，现在它需要升级自己的定位，由“服务”特性向领导者定位升级。当它成为第一之后就不能再做极致服务了，要补齐短板。如果不补齐，慢慢的变多消费者会觉得菜菜品没有特色、特点，会被越来越多人诟病。巴奴需要把毛肚品类进一步升级，让吃毛肚成为吃火锅的首选。
第二个工具——招牌菜。消费者最怕选择，有研究显示，给顾客每个人一张优惠券，A组6款，B组24款，买6款的人占比30%，买24款的占比3%，买6款的人数是买24款的10倍。
面临太多选择的消费者可能会因为做决定的过程艰难而感到沮丧，所以很多消费者宁愿放弃选择权，干脆不买。选择艰难还会让最终被选中的“幸运儿”魅力大减，导致满足感更低。
所以要简化选择，真功夫就把排骨饭作为招牌饭。真功夫的一个副总开了一个72街鲍汁啫啫饭，后来又调整了一下，叫红烧排骨饭。
实施招牌菜战略，可以实现两大价值。第一简化顾客的心智，不需要做太多的选择；第二能勾起顾客的品牌需求。比如顾客想起肯德基，就会想到麦辣鸡腿汉堡。具体的产品，才能勾起你的顾客。
第三个工具——视觉锤。里斯来到中国后，曾问过我一个问题：“中国历史上美术那么发达，为什么有很多品牌只用三个字，没有图案？”
中国有很多品牌都是三个字，三个字带来的问题是消费者对你品牌的印象不够深，有的品牌看一次就记住了，你的品牌看五次、十次才记住，传播成本是别人的5-10倍。
中国餐饮企业战略增长的第三大路径则是扩市场。 扩市场的原理，即全球品牌具有更高的势能。
里斯有一个研究，全国性的品牌势能比区域性的品牌高，全球性的品牌势能比国家级的品牌高。像麦当劳、肯德基、星巴克等就是全球品牌。
打造全球品牌不仅可以带来市场的增长，还可以提升心智。中国人对自己有一个全球品牌是非常自豪的。
第一，原点市场，即最容易撬动、有品类消费影响力的市场。比如说费大厨省外第一个市场选择的是深圳，因为深圳湖南、湖北的人多，吃辣的人多，湘菜的市场占有率大。
第三，是节奏。要控制节奏，一年开一千家店火一年，还是十年开一千家店火十年，你自己选择。为什么餐饮行业有一个悖论，没有一个餐饮品牌可以火三年以上。我觉得就是节奏乱了。
总结一下企业如何持续增长？本质上来讲首先做一次品类创新，然后开到全国，开到全球，成为全球品牌。最后成为中餐里面的百胜，有若干个中餐品牌，就能轻松实现持续增长。